世界管理之父德鲁克曾说：“企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”可见，人力资源管理在企业实际发展过程中扮演着至关重要的角色。在新时代背景下, 最终可使得人力资源管理质量水平得到显著提升的就是不断积极地开发“人”,进而促进企业可持续、健康发展。我认为，企业可持续、健康发展的一个重要抓手就是深度优化企业的人力资源结构。

企业的人力资源结构主要包括员工年龄、数量、岗位、薪酬、素质五个方面的结构。一切有关人力资源管理方面的制度，其过程应遵循“立足当下、着眼未来、人才即效益”的原则，最终目的应是“促进人才建设，赋能于企业发展”。

（一）人力资源年龄结构优化。根据企业人力资源年龄结构可以判断出员工对新知识、新技能的吸收能力，以及承受工作强度所带来的身体负荷的情况等。大到企业，小到部门科室、网点，员工年龄结构呈现三角形金字塔为宜，有利于整体的综合效能的最大发挥。

对于银·行金融机构企业来说，平均年龄应处于中壮年范畴，这种老中青三代结合、师傅带徒弟相对比较稳定的人力资源结构，有利于业务交接、企业文化传承。为了使得企业员工年龄结构合理化，我认为可以采取以下措施：做调查问卷，了解员工退休计划，以备及时补充新生力量等方式；强化工作考核，岗位调整，保持企业人员合理地流动。

（二）人力资源数量结构优化。企业的良性发展是全体员工的共同努力，最优的人才结构理应是优势与短板的互补，层次分明的人才队伍，只有这样，才能使得整体的效能得到充分体现，这也是企业人力资源管理迈向成功的重要法宝。因此，企业在优化员工数量时，要充分考虑现有员工数是否与现有业务量相匹配。当人员不足时，应当考虑从外部招聘或内部调岗；当人员冗余时，可通过竞聘上岗，亦或培养综合性人才，以达到精简人员的效果。

（三）人力资源岗位结构优化。一般地，通过对企业岗位结构调查可了解到该企业组织管理的跨度大小、部门类别的多少、岗位性质等，企业的岗位设置应符合管理与业务需求，应突出其工作内容的特征，且岗位设置还需明确化，不可模糊不清。主要可通过以下7个问题和4个方面进行调查：

1、7个问题的调查——6W1H

Who——需要谁来完成该项工作

What——需要完成什么样的工作

When——做该项工作的起止时间

Where——在何地完成该项工作

Why——为什么要完成这项工作

For whom——员工为谁工作

How——员工如何完成该项工作

2、4个方面的信息

（1）岗位名称：包括对岗位特征的概括、岗位名称的选择与表达等方面的调查；

（2）岗位规范：包括岗位职责、岗位权限、工作关系、工作强度等方面的调查；

（3）任职资格：包括对从事该工作员工所必备知识、技能、经验、心理素质等方面的调查；

（4）工作过程：包括对工作流程、重要工作环节等方面的调查。

（四）人力资源薪酬结构优化。薪酬结构是指企业内不同职位或不同技能、绩效薪酬水平的排列形式。主要由3点决定：职位等级、薪酬级差、薪酬结构确定的标准(以岗定薪和以人定薪)。

薪酬的定位是指从某个角度，按照某种标志确定的、某一领域内员工薪酬的高低程度。薪酬定位和产品的市场定位相似，它的目的是使员工的薪酬体系既具有市场竞争力又满足员工的要求。在对某一岗位薪酬进行定位时，可以根据岗位评价等工作，事先对不同职级、职等的薪酬水平、薪酬涨幅、薪酬级差等进行确定，并在此基础上对各岗位进行薪酬定位。主要考虑的因素有以下三方面：

（1） 个人因素：工作业绩、职位和职务、技能与能力、工作条件、工龄或资历等；

（2） 社会因素：劳动就业情况、政府政策、物价变动等；

（3） 其他因素：行业因素、区域性薪酬水平与经济水平、生活成本的浮动、企业的支付能力、工会力量等。

（五）人力资源素质结构优化。素质结构包括了员工的受教育程度、专业、职称等，受教育程度高的员工相对来说吸收新的东西速度快、理解能力强，从而工作能力也随之会得到提升。任何企业都希望吸纳高素质员工，以期为企业做出更大的贡献。因而个人的能力素质和从事的工作是否相匹配就显得尤为重要了，不是所有的人都能够做营销，也不是所有的人都能够把生产管好，就是企业里面最容易被忽视的后勤管理，一个业务条线的部门总经理去管不一定能够做到既让员工满意、又能够合理的控制后勤成本。所以，在中后台管理者轮换时，还是先评价一下他的能力素质以及其对职位的胜任力！与其如此，倒不如从后备力量中，重新选拔人才委以重任。

任何企业要发展就必须开展人力资源结构优化这项工作，这是一件弄好了就将获得重生；调整的不好，将会落下残疾甚至是瘫痪。因此，在进行优化调整之前，必须要严谨地审视人力资源结构优化的目的和风险因素，应该如何优化，务必条例要清晰，运筹帷幄方能决胜千里！

（一） 人才梯队建设

企业的发展关键点不是在于资金以及一系列的业务链，而是在于人，而人又不能通过前轻而易举获得。对于企业来说，人才的培养难点在于如何去平衡人力资源成本、人才冗余造成的运行效率下降与企业发展对人才需求量之间的关系，适量的人且适才而用，才是人才培养的最终目的。

（1） 关键岗位的人才梯队

关键岗位指的是对维护企业正常运营与未来发展有重大影响的各类岗位，涵盖了领导、营销、技术、财务、人事、行政等各类工作。只要这些岗位稳定，企业就不会再惊涛骇浪中被覆灭。企业应对所有的关键岗位预先选拔候选继任人进行重点培养。

（2） 管理岗位的人才梯队

管理岗位指的是总行下属各个分（支）行、部门、子公司的负责人。当原先负责人升职或者离职后，为了避免青黄不接，企业应该及早制定接班人计划，让工作交接变得那么地顺其自然。

（3）其他岗位的后备人才梯队

其他岗位似乎看起来没有前面两个岗位那么重要，但这也是前两个岗位的蓄水池。前两个岗位基本都是资历经验较浓厚的员工担任，其他岗位的员工平均年龄就显得更为年轻一些。那些没有进入前两个岗位的年轻人均可以进入后备人才库，企业可以因材施教，从而有针对性地进行培养，然后在合适的时候择优增补进前两个梯队。

若继任人选太多，就显得过于臃肿，起到择优培养的激励作用；若继任人选太少，可选择的范围缩小，则难于选到更为理想的对象。所以，每个岗位储备三个候选人作为继任人，而且最终没能继任的候选人也应该将其调到其他同级或更高一级的重要岗位上，以表示企业对他的器重。

最后，无论校招还是社招，要额外注意应聘人员的性格、年龄、能力等不同因素，争取最后录取的各种类型的员工的比例合适，通过员工多元化的组合，扬长避短，避免同质性、重复性，以达到最优组合。

（二）以薪酬福利和激励政策为抓手

薪酬福利和激励政策代表着企业对人才的投资程度，也激发员工的需求、动机，使之出现有利于目标实现的行为。薪酬激励体系分为个人薪酬激励计划、团队薪酬激励计划、长期薪酬激励计划。

（1）个人薪酬激励计划

个人薪酬激励计划是针对员工个人的工作业绩、工作态度、工作行为等提供的一种报酬计划。在工作中，对于某些方面表现好的，应给予一定的奖励；反之，对于做的不好的，则需要强化面谈反馈环节，不能因为员工业绩不佳而进行末位淘汰，而应指出其问题所在，帮助其改进提升业绩。

（2）团队薪酬激励计划

团队薪酬激励分为利润分享、业绩分享等。利润分享方式主要分为平均分享、个人贡献分享、岗位分享；业绩分享应当遵循公平原则、明确原则、参与原则，公平原则是指通过绩效考核将员工的行为结果以公平的收益分配方式呈现；明确原则是指员工务必了解企业的经营模式及目标，了解自己的角色及发挥的作用；参与原则是指员工清楚自身的参与方式。

（3）长期薪酬激励计划

长期薪酬激励计划应该是在一年及以上对特定业绩目标提供奖励的计划。这样做的目的是：（1）避免员工是短期所为；（2）将员工利益与企业利益相结合，强调员工的积极主动性和主人翁意识；（3）有助于企业保留高业绩员工，从而为企业的业绩和资本积累打下了牢固的基础。缺点是：科学性和有效性难于得到保证，容易导致高管为获取高额薪酬奖励而弄虚作假。